Gerir o Presente construindo o Futuro

Apesar de amplamente reconhecida, esta tensão está longe de ser bem gerida na maioria das organizações. Na prática, o que se observa é uma tendência clara para privilegiar um dos lados, em função das maiores pressões.

As empresas orientadas para resultados tendem a reforçar continuamente a eficiência, a previsibilidade e o controlo; medem desempenho com base em indicadores de curto prazo, valorizam a consistência e reduzem a variabilidade. Este foco permite ganhos relevantes de produtividade, mas limita a capacidade de questionar o modelo existente e de explorar novas possibilidades.

Organizações que procuram acelerar a inovação enfrentam um desafio diferente. Ao promoverem experimentação, flexibilidade e abertura à mudança, correntemente fragilizam a execução, dispersam recursos e comprometem a entrega de resultados. Pior, sem mecanismos claros de alinhamento e disciplina, a inovação torna-se, muitas vezes, difusa e inconsequente.

Muitas vezes, sem fazer uma escolha consciente, a abordagem usada, dificulta a importância de conciliar os dois conceitos. A maioria das organizações não falha por desconhecer a importância da inovação ou da eficiência, mas por não conseguir integrar ambas, numa lógica coerente de funcionamento.

É neste entreacto que a liderança assume um papel determinante. Não apenas como elemento de decisão, mas como agente dinamizador e de equilíbrio entre forças que, sendo aparentemente contraditórias, são simultaneamente indispensáveis.

O conceito de liderança ambidextra surge precisamente como resposta a esta necessidade de conciliar exigências aparentemente contraditórias; trazido à luz no início deste século, por investigadores como Michael Tushman e Charles O’Reilly, embora a ideia já tivesse sido abordada por Robert B. Duncan em 1976.

Este modelo parte de uma ideia que, embora simples, é bastante exigente; organizações sustentáveis são aquelas que conseguem, em simultâneo, tirar partido do que já fazem bem (explotation) e explorar aquilo que ainda não dominam (exploration).

A explotação, aqui é associada à eficiência, à execução e à optimização do que já existe, por um lado e por outro, a exploração, ligada à inovação, à experimentação e procura de novas soluções. Ambas são essenciais, mas operam com lógicas, implementações, ambientes, ritmos e critérios de sucesso distintos.

Não se trata de encontrar um ponto de equilíbrio estático entre estas duas dimensões. Exige a capacidade de reconhecer a tensão entre elas e de gerir o seu equilíbrio, de forma consciente e intencional; por momentos, será necessário reforçar a disciplina, o controlo e a consistência, noutros, será importante criar espaço para a experimentação, aceitar o erro e incentivar abordagens alternativas.

Não se trata de uma competência técnica, trata-se de uma mudança na forma de pensar e de “fazer” liderança. Em vez de procurar eliminar contradições, o líder ambidextro aceita-as como parte integrante da realidade organizacional e desenvolve a capacidade de navegar entre duas lógicas, sem comprometer nenhuma delas de forma estrutural.

Colocar em prática a liderança ambidextra exige uma percepção quase visual do antagonismo das lógicas que o sustentam. Não é apenas uma diferença de focos, mas de formas distintas de pensar, decidir e agir dentro da organização.

A explotação assenta naquilo que já é conhecido e validado. O objectivo é garantir eficiência, consistência e fiabilidade na execução. Privilegia a optimização de metodologias, a redução de erros e o cumprimento de processos e metas bem definidas. O tempo é gerido numa perspectiva do imediato, onde a previsibilidade e o controlo são fundamentais. O sucesso mede-se pela capacidade de entregar resultados de forma consistente e com o menor desvio possível.

Em contraste, a exploração orienta-se para aquilo que ainda não está em uso. Procura novas soluções, questiona práticas estabelecidas e valoriza a aprendizagem contínua. Aqui, o erro não é apenas tolerado, é entendido e aceite como parte do processo de descoberta. O horizonte temporal está para além do calendário e a incerteza faz parte do caminho. O sucesso mede-se menos pela eficiência imediata e mais pela capacidade de gerar conhecimento, testar hipóteses, abrir novas possibilidades e diferenciar soluções.

A coexistência destes dois vectores de pensamento, raramente, acontece de forma harmoniosa. Enquanto a explotação procura reduzir a variabilidade, a exploração depende dela. Enquanto uma valoriza o controlo, a outra exige autonomia. Esta oposição é precisamente o que torna a liderança ambidextra um desafio exigente; não é possível aplicar os mesmos princípios, métricas ou modelos de gestão a ambas as dimensões sem comprometer o resultado.

Reconhecer esta dificuldade, pelo contraste, não é um exercício teórico, mas um passo essencial para uma gestão mais consciente. Só quando estas diferenças são claramente assumidas é possível criar condições para que ambas contribuam, de forma complementar, para o desempenho organizacional.

Se, em teoria, o contraste entre explotação e exploração fica claro, na prática é na tensão entre ambas que a liderança é posta à prova.

Esta tensão manifesta-se nas decisões do dia-a-dia. Priorizar resultados imediatos ou investir tempo em iniciativas cujo retorno é incerto? Reforçar processos que garantem consistência ou abrir espaço a abordagens que podem gerar disrupção? A maioria destas decisões não é neutra; ao favorecer uma dimensão, está-se frequentemente a limitar a outra.

Perante esta realidade, muitas organizações acabam por cair em padrões previsíveis. Algumas tornam-se altamente eficientes, mas progressivamente menos relevantes, à medida que o contexto evolui. Outras investem na inovação, mas sem a disciplina necessária para transformar ideias em resultados sustentáveis.

É importante sublinhar que esta tensão não é um sinal de disfunção organizacional. Antes, é um indicador de que a organização está exposta a forças reais e relevantes. A tentativa de adoptar decisões simplificadoras, com uma única lógica dominante, tende a produzir soluções aparentes e que fragiliza a capacidade de resposta futura.

Não se pretende que a liderança ambidextra resolva a tensão entre as duas lógicas, apenas que as torne produtivas. Aceitar como normal os momento de desconforto, as situações sem resposta imediata e que o equilíbrio é dinâmico. A rápida leitura das circunstâncias, a capacidade de mudar de foco e a gestão continua de expectativas, sem perder coerência, é fundamental.

Em resumo, a liderança deixa de se medir pela eliminação de problemas e passa a fazer-se pela forma de coordenação destes paradoxos. Entre eficiência e inovação, entre controlo e experimentação, joga-se uma parte significativa da sustentabilidade das organizações.

O líder ambidextro não procura uniformizar práticas ou impor lógicas dominantes. “Apenas”, reconhece que diferentes contextos exigem abordagens distintas e desenvolve a capacidade de valorizar ambas as orientações, de forma consciente.

Em contextos onde a execução é crítica, reforça a clareza de objectivos, a disciplina e o acompanhamento. Em situações que exigem inovação, promove a autonomia, incentiva a experimentação e cria espaço para o erro como fonte de aprendizagem.

A alternância não é arbitrária. Exige leitura do ambiente, sensibilidade às dinâmicas da equipa, intenção e, sobretudo, coerência. Em ambas, a comunicação é constante, clara, congruente e plena de contexto.

Um dos riscos mais comuns é aplicar o mesmo modelo de gestão às duas realidades, avaliando iniciativas de inovação com critérios de eficiência imediata ou, inversamente, conduzindo operações críticas com níveis excessivos de flexibilidade.

Mais do que na gestão directa das equipas, o líder influencia, estrategicamente, o ambiente organizacional. Diferencia métricas de desempenho, ajusta horizontes temporais e, sempre que necessário, cria espaços protegidos onde a exploração possa ocorrer, sem a pressão da execução. Implica gerir expectativas, com os diferentes stakeholders, clarificando situações, já que, resultados e aprendizagem não seguem o mesmo ritmo.

Outro elemento central é a gestão do conflito interno. Equipas orientadas para a execução e equipas focadas na inovação tendem a desenvolver linguagens, prioridades e percepções de valor distintas. O líder ambidextro não elimina estas diferenças, trabalha para as tornar complementares, promovendo diálogo, alinhamento e entendimento mútuo.

Liderar de forma ambidextra exige maturidade para lidar com a ambiguidade, consistência para sustentar decisões difíceis, que podem parecer antagónicas, e clareza para manter o alinhamento, mesmo quando opera em múltiplas direcções.

Traduzir ambidextria na prática organizacional passa por adoptar princípios orientadores que ajudem a dar consistência a esta dualidade.

A clarificação e diferenciação de contextos é um caminho diário. Cada actividade exige uma abordagem própria e tentar gerir tudo com os mesmos critérios tende a gerar fricção e ineficiência. Criar espaços distintos, formais e/ou informais, onde a exploração possa ocorrer com maior liberdade, enquanto a operação mantém o seu foco na execução, permite preservar a integridade de ambas as dimensões.

Outro aspecto crítico é a revisão das métricas de desempenho. Medir iniciativas de inovação com indicadores orientados para eficiência ou retorno imediato conduz, frequentemente, ao seu bloqueio. Da mesma forma, aplicar critérios flexíveis a áreas críticas de execução compromete a consistência.

A ambidextria exige sistemas de avaliação que reconheçam diferentes ritmos, objectivos e formas de criação de valor. Tem de ficar visível nas escolhas quotidianas. O papel do líder ambidextro verifica-se na gestão do tempo e das prioridades. Reservar tempo para pensar o futuro, proteger iniciativas emergentes sem descurar o rigor da execução, são decisões que, não acontecem por acaso, resultam de intenção e disciplina.

A construção de uma cultura que legitime esta dualidade é determinante. Organizações ambidextras criam um contexto onde eficiência e inovação são valorizadas, ambas compreendidas e integradas. Isso implica comunicar de forma clara, alinhar expectativas e reforçar comportamentos que suportem esta lógica.

A liderança ambidextra não oferece uma solução simples para desafios complexos. Antes mostra uma forma realista e pertinente de os enfrentar. Num contexto em que a mudança é constante, a capacidade de executar com excelência e, em simultâneo, reinventar o que já existe, deixa de ser uma vantagem competitiva para se tornar condição de sobrevivência.