Parece antagónico e talvez seja.
Durante muito tempo as empresas perseguiram a eficiência funcional e em boa parte, a Toyota é responsável por isso. Os bons resultados financeiros e estatísticos duma empresa de automóveis, quase monomarca (a Lexus tinha pouca expressão na altura), que conseguiu chegar a liderar o mercado a nível mundial, é admirável. Muitos Gestores mantinham esse sonho.
Empresas de vários sectores, impulsionados por estudos académicos em vários países, tentaram adoptar a filosofia de desenvolvimento integral, a que os Japoneses chamaram Kaisen, essencialmente, apoiados na metodologia Lean ou dos 5S e no ciclo de melhoria continua PDCA (Plan, Do, Check & Adjust). É uma pena que algumas organizações tenham esquecido a parte do “integral” do desenvolvimento e se tenham “entretido” apenas com o desenvolvimento dos processos organizacionais. As pessoas ficaram para segundo plano. A procura incessante desta melhoria do resultado por via da eficiência, levou a que muitas organizações se focassem no Processo de modo feroz, apontando o erro de todo e qualquer colaborador e premiando os resultados de curto prazo, por vezes, demasiado de curto prazo. A crise mundial de 2008 foi a demonstração do foco no curto prazo. Mesmo assim, penso que isso nos ensinou menos do que poderia. Durante décadas, empresas e organizações, espreitaram a concorrência na busca das melhores práticas, medindo tempos e números de execuções, eliminando desperdício e tempos mortos, quase sem deixar as pessoas respirar. Não questiono a necessidade da eficiência de processos nas organizações, nem poderia. A HCCT, empresa que lidero, existe para ajudar os nossos clientes nas mudanças organizacionais com vista à melhoria da eficiência interna e colocamos muito empenho nisso; De facto, a sustentabilidade económica das empresas e consequentemente do país, também, depende disso. Acontece que, em muitos casos, esta quase obsessão pela melhoria foi e é tão intensa que algumas empresas perderam o maior dos objectivos, a eficácia e a satisfação de todos os stakeholders, os colaboradores incluídos. O próprio presidente da Toyota, depois de atingir a liderança mundial de vendas disse, em conferencia, que o seu foco nunca foi a liderança de vendas, mas sim a satisfação do cliente e foi neste caminho que, colateralmente, chegaram a número 1 de vendas. Quer dizer que o caminho comummente aceite, entenda-se, era copiar as melhores práticas, aprender com os bons e evitar o erro. Parece sábio.

Mais recentemente, e muito influenciados pelos TED talk, chegou a Portugal, a corrente oposta; necessitamos errar para aprender. Começou o que chamo “a cultura do Erro”. Notem que não considero de menor valor uma pessoa que erra num dado momento, longe disso; temos de aceitar o erro como humano e, portanto, parte do processo; porém, ouve-se com frequência, em vários palcos, dizer, com convicção, que precisamos errar e que seremos mais fortes depois. Sim, talvez, mas nem sempre. Digo eu. Antes de mais temos de ter o cuidado de não deixar de ser exigentes nos resultados, ou passaremos a medíocres a muito curto prazo. Depois, o erro só será positivo, se aprendermos com ele; ou seja, não basta aceitar o erro e passar adiante. Cada erro tem um custo associado, para a organização, empresa e para a sociedade, e, directa ou indirectamente para o individuo que errou, e não apenas financeiro. Dizendo de uma forma curta e que todos entendamos, se só precisamos de erros para aprender, fechem-se as escolas e abram-se “Centros de Erro”. Definitivamente não! Coloquemos algum equilíbrio nas coisas, por favor. Claro que vamos continuar a errar, todos nós, e não seremos menores pessoas ou menores profissionais por isso; mas não existimos para errar. Acredito que existimos para fazer as coisas bem, sermos perfeitos talvez, e, saber que nunca o seremos, não deve fazer-nos aceitar a mediocridade.

Até ao presente, fomos sendo “instigados” à competitividade; seja por via do desporto, seja no desempenho profissional, sempre tivemos os nossos líderes a incentivar-nos a ser melhores que os outros e poucas vezes nos ensinaram a superação pessoal; o tal desenvolvimento integral do Kaisen. No percurso de desenvolvimento pessoal, é importante conhecermos o ponto de partida e, daí traçar o crescimento pretendido; quase todos, achamos que sabemos onde estamos, que nos conhecemos bem. Poucas vezes é assim. Hoje existem algoritmos que nos ajudam nesse conhecimento comportamental e eu aconselho o PDA. Baseado na teoria de Marston, provou ser uma metodologia simples e precisa. Está cientificamente comprovado. Permite rápida e eficazmente descrever o perfil comportamental e identificar as tendências comportamentais das pessoas. Ainda acrescentaria que, além do desenvolvimento pessoal e integral, existe um outro aspecto importantíssimo e com um impacto social tremendo, a colaboração. É, em boa medida, oposta à competitividade e sendo uma cultura diferente e própria, permite resultados exponencialmente melhores; nas micro e macro organizações; na sociedade. A educação para a colaboração está longe de ser um tabu e existem alguns exemplos, nomeadamente na alta competição. Todos nós olhamos a nossa Selecção de Futebol e sabemos que quando jogam uns para os outros o resultado é positivo. O individualismo ocasional de alguns jogadores, por outro lado, leva a resultados menos bons. Voltando às empresas e organizações produtivas, as pessoas, para serem profissionais de valor, além de se desenvolverem no aspecto pessoal, devem também desenvolver as suas competências técnicas, metodológicas e socias. Com frequência as empresas organizam acções formativas com o objectivo de terem colaboradores mais capazes, mas poucas vezes trabalham especificamente o diferencial entre as competências existentes e as necessárias à eficácia e eficiência, quando é aqui que a rentabilidade do investimento seria maior.
É neste diferencial que surgem os erros e que um ciclo de melhoria continua tem impacto.
Embora, como referi acima, o ciclo mais usado seja o PDCA, este não valoriza os ensinamentos que o erro pode trazer e por isso aconselho o GRAF, que, para quem não conhece, quer dizer Diferencial (Gap), Razão, Ajuste e Seguimento (Follow-up). Ao fazer uma análise detalhada da razão para o aparecimento do erro, conseguiremos perceber se esta é circunstancial ou estrutural, se os pressupostos considerados estavam certos ou errados e se o caminho é esse ou se deveria ser outro. É ao dissecar o erro que este se pode tornar uma coisa positiva, porque nos pode levar a ser melhores do que ontem, pode levar-nos a fazer coisas grandes e grandiosas. Pode até levar-nos a ser excelentes.



De facto, devíamos discutir, sempre, o fracasso porque conseguimos aprender muito mais da derrota que da vitória.”

Andreas Nikolaus (Niki) Lauda, (1949 – 2019) Tricampeão do Mundo de Fórmula 1, Empresário e Director de topo da Mercedes GP